Erfolgreiche Weichenstellung für einen Paradigmenwechsel
Es gibt nicht nur in HR Kreisen die weiterverbreitete und durch Studien belegte Auffassung, dass der zyklische jährliche Beurteilungsprozess, meist konzipiert in Form von Zielvereinbarungs-, Halbjahres- und Jahresabschlussgesprächen durch direkte Verbindung zur Entgeltstruktur eine wenig sinnvolle Vorgehensweise ist, um Leistung von Mitarbeitern zu steigern. Mitarbeiter fühlen sich eher schikaniert, während Führungskräfte nicht selten als "Geizhälse" da stehen, wenn es um die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter geht.
1. Erfolgslosigkeit einer etablierten Praxis
In der Praxis führt dies dazu, dass sich Manager hinter dem Prozess als solches verstecken und Mitarbeiter gezielt darauf abstellen ihre Leistung zu schönen. Wenn ein solcher Prozess also zu einem reinen administrativen Unsinn verkommt, hat dies am Ende wenig mit echter Leistungssteigerung zu tun.
Auf der anderen Seite ist Verantwortung für die Zielerreichung ein wichtiger und wesentlicher Bestandteil von Performance Management. Nicht jeder Mitarbeiter leistet gleich und Mitarbeiter beurteilen auch gerne ihre Bemühungen anstelle der tatsächlichen Zielerreichung. Ohne die Verantwortung für das Erreichen der Ziele gibt es kein echtes Performance Management.
Verzichtet man also gänzlich auf Performance Management, wird auch keine Verantwortung wahrgenommen und Leistung reduziert sich. Machen wir auf der anderen Seite wie gehabt weiter und verfolgen hartnäckig einen viel zu komplizierten Prozess, der nicht funktioniert, haben wir ebenfalls ein Leistungsproblem.
2. Die Herauforderung der Akzeptanz es anders zu machen zu müssen
Was also tun? Und warum tun sich die meisten Unternehmen doch so schwer, dieses überholte System abzulösen und durch ein funktionierendes zu ersetzen? Fehlt es uns an Ideen im HR Bereich?
Eher nicht. Die Literatur ist voll mit guten fachlichen Tips zu diesem Thema. Relativ simpel sind auch die Erkenntnisse über die notwenigen Bestandteile eines funktionierenden Performance Managements. Nichtsdestotrotz mangelt es oftmals an der Umsetzung durch fehlende Akzeptanz für einen Paradigmenwechsel. Wieso ist das so und was sollte man tun?
Insbesondere bei Veränderungsinitiativen, die umfangreiche Auswirkungen auf die Unternehmenskultur haben, ist die Mobilisierung der Führungsebene zu Beginn der entscheidende Erfolgsfaktor für die richtige Weichenstellung. Die Unternehmensleitung muss davon überzeugt werden, warum die bisherige Vorgehensweise nicht mehr sachgerecht ist. Und genau an diesem Punkt scheitert es bereits oftmals, wenn es um die Einführung eines Paradigmenwechsels im Perfomance Management Bereich geht.
Trotz meist hervorragender Vorbereitung eines neuen Konzeptes durch qualifizierte Spezialisten ernten die besten Konzepte oft wenig Beifall, weil nämlich gerade in einer solchen Diskussion in Frage gestellt wird, woran die gesamte Führungsebene bislang geglaubt hat. Schliesslich schaffen Beurteilungssysteme Transparenz und Messbarkeit. Deshalb ist es keine einfache Diskussion und deswegen braucht sie auch einer besonderen Vorbereitung.
3. Weichenstellung für einen erfolgreichen Paradigmenwechsel
- Erfahrungsaustausch und Dialog
Anstelle also einer Vorstellung eines fertigen neuen Konzeptes macht es vielmehr Sinn einen Dialog zu führen und die Entscheidungsträger einzuladen, an der Diskussion über den „Need for Change“ teilzunehmen. Erfahrungsgemäss ist es dabei zunächst sinnvoll, nach den persönlich erlebten Erfahrungen zu fragen, damit diese in die Diskussion eingebracht werden können.
- Reflexion über Auswirkungen
In einem weiteren Schritt ist es ratsam, die konkreten Zusammenhänge dieser Erfahrungen gemeinsam zu reflektieren und in einen Kontext zu bringen, damit gemeinsam hergeleitet werden kann, warum und in welcher Form Anpassungen sinnvoll wären. Hier ist der HR Experte gefragt, die eingebrachten Erfahrungenin den sachlich richtigen Kontext zu bringen.
- Festlegung der Rahmenbedingungen an Unternehmensstrategie
Nicht zuletzt ist es erforderlich die Diskussion zukunftsgerichtet in Anlehnung an die Unternehmensstrategie zu führen. Das neue Konzept sollte sich in der konkreten Ausgestaltung zwingend daran orientieren, um nachhaltig Akzeptanz zu finden. Es eignet sich dahingehend einen gemeinsamen Rahmen zu konzipieren.
- Verbindliche Entscheidung: Projektstart
Am Ende einer solchen Diskussion ist zuletzt die wichtigste Frage zu stellen: Steht die Unternehmensführung hinter der Entscheidung, den kulturellen Wandel durch die Einführung eines neuen Performance Management Prozess einzuführen?
Erst wenn das geklärt ist, sollte mit der eigentlichen Arbeit der Konzeptionierung begonnen werden. Dann sind die Weichen für einen erfolgreichen Veränderungsprozess gestellt und es kann losgehen.